Cultura de A-Talent

Cultura que se adapta al Cambio
NUEVOS CAMINOS, NUEVOS APRENDIZAJES
Los nuevos conocimientos en la gestión de personas, los obstáculos que día a día impone el mercado y los vertiginosos cambios en materia de legislación y normativa laboral, obligan a las empresas a reinventarse, incorporar nuevos modelos y modificar la forma en que se vinculan con sus trabajadores y su entorno. Con esa visión, nace la consultora en gestión de personas A-Talent, cuyo nombre deriva de administrar el talento superior de las organizaciones. Específicamente, la idea de esta consultora, que lleva ya una década operando, es acompañar procesos de transformación en empresas latinoamericanas, donde se impacta a las personas

Dos años atrás, A-Talent decide revisar su modelo de negocios, dado su importante crecimiento en la cartera de clientes y la diversificación en su oferta de consultoría. Para ello, decide revisar su Declaración Estratégica, es decir su Visión, Misión y Valores y desde ahí, construir sus nuevos Objetivos Estratégicos.

CULTURA

Producto de esa revisión, A-Talent detecta nuevas oportunidades de negocio, en distintos países de Latinoamérica, que implicará modificar su estructura, sus equipos y perfiles y su modelo de negocios. A partir de ese momento, la empresa decide desarrollar un proyecto cuyo objetivo fue establecer las definiciones básicas, para el desarrollo de una nueva Cultura Organizacional.

Buscando inspirar un camino de acción, uno de los socios recordó, en una sesión, las palabras del profesor Peter Druker, quien en uno de sus libros escribió la siguiente frase: “Los desafíos empresariales de hoy son menos técnicos que culturales. Lo que realmente marca la diferencia entre una empresa y otra es la cultura organizacional que posee y, por tanto, esta debe ser gestionada como el fenómeno empresarial más importante”.

Hasta ahora, los profesionales de A-Talent se caracterizaban por ser jóvenes emprendedores y talentosos, que se ponían a las órdenes de tres socios, experimentados en la asesoría estratégica de empresas. Con una Cultura muy propia de empresas con foco local, con ambiente de tecnología, marcada por uno de los socios, caracterizada por tener muchos espacios de creatividad e innovación, potenciando momentos de actualización y lectura, pero donde los tiempos de entrega de productos no siempre eran prioridad y donde el ambiente familiar era considerado un capital.

Pero ahora, la empresa crecía, tomaba proyectos en distintos países. Viajar pasó a ser parte de la rutina de los profesionales y la mirada se globalizó. A partir de ahora, entre todos los socios, definirían nuevos mensajes, nuevas formas de verse como empresa, con la idea de mantener algunos rasgos de la antigua cultura, como por ejemplo el sentido emprendedor y la capacidad de crear nuevos productos y servicios, pero también con la idea de agregar a la empresa nuevas miradas, tales como la rigurosidad en el trabajo, con herramientas tales como indicadores de gestión y Balance Scorecard, que les permita entregar los servicios demandados por los clientes en tiempo y forma; y la mirada global, pensando en adaptar la empresa, desde un foco local a uno multinacional. Sólo estos conceptos, implicarían una transformación mayor en el desarrollo estratégico de la empresa.

Al inicio de esta conversación, los socios deciden definir un diferenciador estratégico, es decir un vínculo que pudiera establecer con los clientes y colaboradores, un vínculo afectivo, adecuado a empresas que se enmarcan en la industria de los servicios de consultoría estratégica.

La idea de los socios, fue crear una fuerza contagiosa, enfocados en los clientes y colaboradores, ya que todo cambio organizacional nace en el corazón y voluntad de las personas. Los socios toman conciencia que la capacidad transformadora más importante de una organización radica en el poder de su Cultura.

Ellos aspiran a que con este proyecto de Cultura, lograrán transformar una buena organización en una organización extraordinaria. Para ellos este punto es relevante, pues quieren ser reconocidos como una empresa extraordinaria, que logre producir cambios de tal magnitud, que puedan transformar industrias y sociedades.

ETAPAS DEL PROYECTO Y RESULTADOS

Siguiendo un modelo para modificar la cultura de A-Talent, fue necesario tomar en cuenta todos los elementos que inciden en los comportamientos de sus colaboradores. Para ello, quienes coordinaron el proyecto, una empresa consultora especializada en desarrollo de Cultura Organizacional, se reunieron con los socios, clientes y colaboradores, logrando capturar toda la información relevante, los insumos para desarrollar la cultura deseada. Entre otros antecedentes, los consultores obtuvieron los datos que les permitieron dimensionar la manera como la actual Cultura establecía los comportamientos y la manera de desarrollar la nueva Cultura, la deseada por los actuales socios. Para ello, se trabajó en las siguientes dimensiones:

Diseño:
• Definición Modelo Cultura: El diseño del proyecto contempló, como primera etapa definir un modelo, donde se consideraron los siguientes elementos:

- Factores de Origen: Su Visión y misión; Los atributos de la marca y las expectativas de sus clientes
- La Promesa de Marca
- Los rasgos de la cultura (la actual y la deseada)
- Los Valores de la empresa
- El estilo, que nace de los criterios conductuales, tales como las actitudes, conductas, prácticas y las competencias. Estas últimas, fue necesario adosarlas a los cargos, en una estructura organizacional que también cambió
- Por último, todos los elementos comunicacionales, bajo los cuales se ha bajado la actual Cultura y los que serán requeridos a partir de ahora

• Equipo Cultura: Paralelamente, se constituyó un equipo, liderado por la persona a cargo del desarrollo de personas, junto a uno de los socios (el que tenía asignada las materias relacionadas con los recursos humanos) y 4 representantes del equipo de profesionales.. Todos ellos coordinados por el consultor externo.
• Definición de los Ejes de la nueva Cultura de A-Talent

Con todos esos elementos, se trabajo en un programa de alineamiento cultural, que duró 18 meses.


Estrategia:
Los socios tenían claro que para diseñar y construir una cultura, hay que involucrar a las áreas que representen a la marca, a la oferta de valor, la experiencia de los clientes, los productos, los procesos y a la personas

Un aspecto relevante fue trabajar sobre un contundente plan de comunicaciones. Para ello se definieron algunos atributos, como por ejemplo, que la comunicación debía ser simple y con un compromiso y participación relevante de los líderes. Así, se diseño la Campaña Comunicacional que acompañó todo el proyecto.

También fue necesario alinear las políticas, procesos, prácticas y sistemas, de manera de adecuarlos al cambio. Se trabajó también en el liderazgo, en el reconocimiento y en la retribución. Para ello fue necesario revisar la estrategia de compensaciones de la empresa.

Cultura:
A través de este proceso, la cultura interna de A- Talent logró encantar a todos. Las fuertes campañas comunicacionales, el estilo de liderazgo, la cultura de reconocimiento, entre otras características, hacen que hoy A-Talent sea una reconocida empresa en su rubro, en Latinoamérica, con una rotación de profesionales cercana a cero y con un alto nivel de satisfacción de sus clientes, donde los factores de origen, definidos y operando en su Cultura, agregan valor a esos clientes, quienes se sienten acompañados por esta consultora, en todo su quehacer, en materia de personas.